Analyser les types de personnalités pendant un recrutement

Déceler un candidat à fort potentiel n’est pas toujours aussi aisé qu’on pourrait le penser, même pour un chargé de recrutement ! Heureusement, il existe plusieurs techniques qui pallient ce problème.

Les limites de l’intuition
Pour n’importe quel candidat, une première impression positive est essentielle. Mais à quel point doit-on faire confiance à son instinct lorsque l’on engage quelqu’un ? Rejeter un candidat en dépit de ses qualités évidentes pourrait être perçu comme un geste égoïste, particulièrement lorsque l’on ne prend pas en compte l’avis d’autres membres de l’entreprise.

Il est de plus en plus reconnu par les entreprises qu’il est inapproprié pour un seul supérieur hiérarchique d’agir comme un gardien d’immeuble rechignant à laisser entrer certaines personnes. Si les talents peuvent si facilement glisser entre les mailles du filet à un stade si précoce du processus de recrutement, alors les entreprises manqueront à plusieurs reprises de belles opportunités.

Un CV offre une belle vision immédiate de l’ambition d’un candidat, mais il ne fournit pas forcément une représentation fidèle de sa personnalité. Bien souvent, identifier le potentiel d’une personne au sein d’un environnement de travail n’est possible qu’en comprenant les motivations des employés existants, et en embauchant de façon à faire correspondre les profils en terme d’ambition.

L’utilisation de la people analytics
Ce terme renvoie à l’utilisation de la data par les entreprises pour mieux comprendre le potentiel de leurs employés et candidats. Connaître le type de personnalité de l’individu, mesurer ses performances et ses ambitions pour l’avenir, permettent à une entreprise de positionner ses employés au bon endroit et de les faire évoluer au sein de leur fonction. Toutes ces informations permettent d’impliquer ses salariés sur le long terme, de réduire l’usure et de développer une culture de la performance au sein de l’entreprise.

En récoltant de la data sur les personnalités de leurs candidats, les recruteurs peuvent gagner du temps et de l’argent à un stade précoce du recrutement. Une analyse préliminaire de leurs compétences et attitudes peut garantir la correspondance avec la culture d’entreprise, et peut même aider à prédire leur performance initiale dans ce rôle. Sans ces informations, les entreprises ont plus de chance d’engager une personne ne correspondant pas à leurs objectifs sur le long terme.

Quantitatif ou qualitatif ?
Malgré la capacité de la data à prédire, mesurer et identifier les talents, des approches plus qualitatives sont toujours la norme en ressources humaines, et pour de bonnes raisons. L’expérience du vécu, en opposition à une représentation numérique des capacités, est bien souvent préférée. Parfois, l’impression qu’un candidat laisse à un recruteur est le meilleur moyen de juger de la personnalité dudit candidat et de sa capacité à s’intégrer dans l’entreprise, et l’entretien d’embauche reste alors le moyen privilégié.

Une fois le contrat signé
Avec le progrès des tests statistiques, il est désormais possible de démontrer des caractéristiques plus complexes pour chaque candidat, comme leur aptitude au travail d’équipe, leur détermination et niveau de créativité. Plutôt que de simplement identifier si un candidat correspond à un emploi, ces mesures identifient ses futures performances des premiers mois en poste, ainsi que le soutien qui lui sera nécessaire pour atteindre ses objectifs.

Bientôt l’utilisation de people analytics et autre techniques orientées data seront devenues partie intégrante des techniques traditionnelles de recrutement. La data sera de plus en plus utilisée pour faire passer entretien des candidats toujours plus compatibles, réduisant ainsi les chances d’engager une personne qui ne correspondrait pas, et aidant les entreprises à favoriser l’épanouissement de leurs employés.

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Non, un recrutement réussi ne repose pas QUE sur l’alchimie

En tant que recruteur, vous voulez que le candidat choisi corresponde au profil recherché, et qu’il soit prêt à relever les challenges qui se présenteront à lui. Son futur supérieur hiérarchique, lui, voudra en plus que sa personnalité corresponde aux valeurs de son équipe ! Des sondages réguliers indiquent tous que les recrutements ne sont pas optimaux dans 60% des cas, et le même problème se répète depuis des décennies.

S’il est facile pour un manager de jauger la capacité d’un de ses employés actuels à correspondre à l’équipe qu’il intégrera, la tâche est bien plus compliquée lorsque l’on parle d’un candidat externe à l’entreprise. On entend souvent les recruteurs parler de « leur culture unique » et de leur volonté de « trouver la bonne alchimie » mais, sans cadre d’évaluation, les décisions seront subjectives. En réalité, la culture est mesurable, et la correspondance à celle-ci définissable.

La malédiction de la personnalité
La personnalité est communément utilisée pour évaluer si un candidat « matche » ou non. C’est bien souvent l’avis du manager recruteur qui l’emporte dans la prise de décision, mais est-ce vraiment cohérent ? Qu’en est-il des opinions de l’équipe, des autres départements, de la direction, des clients et plus largement des parties prenantes ? Tous peuvent potentiellement avoir des exigences antagonistes.

Imaginons que vous recrutiez un comptable : à première vue, vous n’imagineriez pas pour ce poste un boute-en-train, dont la passion est la « stand up » comedy…

Et pourtant ! Adopter une façon de penser aussi simpliste pourrait facilement exclure des candidats exceptionnels, avec un réel potentiel de valeur. Un comptable capable de maintenir une attitude professionnelle tout en remontant à l’occasion le moral de ses collègues, améliorera le sentiment de team building, la productivité et réduira les roulements de personnel.

Mis à part le risque de conflit interne, des décisions subjectives lors d’un recrutement vous exposent au risque de vous voir reprocher une quelconque discrimination par les candidats écartés.

La plupart des entreprises se concentrent sur leur image de marque employeur pour attirer des candidats, mais beaucoup oublient d’y confronter réellement les candidats qu’elles reçoivent. C’est un gâchis sans nom pour les deux parties lorsqu’une campagne fructueuse de marque employeur ne résulte qu’en la transformation d’un candidat idéal en employé bateau, en raison d’une sélection subjective. La sélection doit nécessairement se faire en équipe.

Construire une grille d’évaluation
Attention : le profil, l’évaluation du candidat et de ses qualifications, expériences et réalisations sont bien entendu essentiels ; il n’est pas rare d’utiliser des grilles de lecture pour évaluer ces points. En revanche, et afin de construire une grille d’évaluation de la correspondance d’un candidat à une équipe, il faut se concentrer sur l’organisation elle-même, et non pas sur les candidats.

Il nous faut d’abord définir ce que cette notion de « correspondance » signifie, et c’est là la première (et souvent la plus grande) difficulté. Les managers en phase de recrutement insistent souvent : « On ne peut pas le définir ; je reconnaîtrai la bonne personne lorsque je la verrai », ce qui les amène souvent à revenir à la personnalité comme outil de sélection. Comme nous l’avons vu, cette pratique est risquée, et la totalité des parties prenantes doit participer à la mise en place d’une définition claire de cette notion vague à laquelle le meilleur candidat doit correspondre. Ils disposent de trois thèmes centrés sur l’entreprise :

- Les challenges que rencontre le département : ils ont tendance à être de relativement courte durée. Est-ce que la productivité est la priorité ? Ou est-ce le besoin d’améliorer le service client ? Il peut y avoir d’autres priorités, et même beaucoup, mais elles doivent être identifiées et classées par ordre d’importance (par exemple en utilisant un score de 1 à 10 où 1 est insignifiant, et 10 vital).

- Les objectifs de l’entreprise : selon l’ancienneté requise pour le poste, ces objectifs peuvent être plus ou moins importants pour la sélection du candidat. Est-ce que le focus est placé sur le redressement et la profitabilité, ou sur les opportunités de croissance ? Sur les nouvelles technologies ou sur les nouveaux produits ? Un rachat et l’intégration qui en suit ? Peu importe, les objectifs aussi peuvent être identifiés, listés et classés par ordre d’importance.

- L’environnement de l’entreprise : celui-ci influence souvent la culture d’entreprise sur le long terme, et peut être (ou non) d’une importance capitale, tout dépend de l’entreprise. Est-ce que la priorité est l’innovation ? La transparence ? Il est probablement essentiel de se conformer aux procédures légales ou méthodologiques ? Le secteur est peut-être en pleine période de déclin et de consolidation — et c’est là la priorité ? Encore une fois ici, il vous faut classer ces questions par ordre de priorité.

Définir les périmètres de responsabilité pour un rôle et débattre des priorités relatives à ce rôle peut demander un effort significatif en interne. Il n’est pas toujours possible de donner un score sur 10. Ces trois axes vous fournissent une structure (peu importent les challenges et objectifs qui y sont liés), mais il est ensuite possible de construire un système de mesures pour se rendre compte du « match » entre un candidat et les challenges qui se présentent à l’entreprise.

Un exemple très simple : tous les supérieurs hiérarchiques veulent quelqu’un de créatif, qui sache communiquer et qui ait un esprit d’équipe hors pair (vous ne me croyez pas ? Vérifiez les annonces…). Mais est-ce bien important (et surtout pertinent), lorsque l’entreprise a au contraire besoin d’un requin sans scrupule qui devra réduire les coûts en 6 mois, ou toute l’entreprise coule ? Il devient soudain plus facile de se rendre compte de la signification de ce « match », lorsque l’équipe toute entière mesure de façon objective ce qui serait le mieux pour leur département.

Même les plus petites entreprises peuvent utiliser une telle approche, et accepter la participation de toutes les parties prenantes dans ce processus peut éviter aux managers recruteurs de s’en mordre les doigts dans l’avenir.

Evaluer des candidats grâce à des critères objectifs
Le but de la mise en place de cette grille de critères est de pouvoir, légitimement et objectivement, évaluer les candidats sur l’alchimie, le « match » culturel, ainsi que pour les habituelles compétences. Lorsque l’on est face à un candidat, il est vital de remettre les choses dans leur contexte si l’on veut évaluer correctement ses qualifications et ses expériences. L’avis de tout le département (voire de toute l’entreprise) importe autant que celui du manager recruteur dans la prise de décision.

Après sélection, le manager doit apprendre à gérer la personne qui lui a été choisie. Mais ce n’est finalement pas différent du challenge qu’il a rencontré à son arrivée dans l’entreprise, lorsqu’il a du apprendre à travailler avec les employés déjà en poste…

S’il est incapable de s’en sortir, peut-être que lui-même ne correspond pas aux besoins que l’entreprise pourrait avoir dans l’avenir ? Ceci peut paraître radical, mais les RH ont un rôle vital à jouer dans la conduite d’une transformation du recrutement; diminuer le nombre d’erreurs de recrutement bénéficiera ainsi à toute l’entreprise.

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